Aktive Gestaltung der Selbstorganisation für eine erfolgreiche Transformation – Wie kann das gelingen?

Verständnis für das Geschäftsmodell – Identifizieren von Problemen und Ursachen – Finden passgenauer Maßnahmen

Kundenspezifische Herausforderung


Ein funktionierendes Wertstrommanagement erfordert eine flexible Ablauforganisation, die rasch auf sich verändernde Marktanforderungen reagieren kann. Gleichzeitig ist es wichtig, eine Aufbauorganisation zu schaffen, die den Mitarbeitenden Stabilität und Zugehörigkeit bietet. Diese scheinbar widersprüchlichen Anforderungen erfordern ein Umdenken und die Schaffung förderlicher Strukturen, um die Herausforderungen konstruktiv anzugehen.

Wie können wir die Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation verbessern? Wie kann Selbstorganisation in einem Umfeld mit vorgegebenen Prozessen und Zertifizierungen gedeihen?

Ziele der Zusammenarbeit

Eine tragfähige Struktur etablieren

Als Leitung des Campus benötigen wir einen systematischen Ansatz für die aktuelle Organisationsentwicklung. Es ist entscheidend, dass die Führungskräfte des Campus und andere relevante Stakeholder effektiv eingebunden sind, um den Prozess voranzutreiben.

Dabei muss das Vorgehen zur Unternehmenskultur und den internen Dynamiken passen.

Fokus für messbaren Fortschritt

Nach der ersten Phase des Projekts “Selbstorganisierte Teams” kennen wir nun unsere problematischen Bereiche. Jetzt geht es darum, die richtigen Themen auszuwählen und zügig Lösungen zu erarbeiten.

Angesichts des Kostendrucks und des knappen Zeitbudgets neben dem Tagesgeschäft benötigen wir einen schlanken Ansatz, der uns ermöglicht, schnell wertvolle Ergebnisse zu erzielen.

Passgenaue Lösungen für spezifische Probleme

Es ist wichtig, dass wir nicht nur oberflächlich an Symptomen arbeiten.

Unser Ziel ist es, die Herausforderungen des Campus besser zu verstehen und präzise zu beschreiben. Zudem benötigen wir das entsprechende Wissen und die Methoden, um selbst gute Lösungen entwickeln zu können.

Der gemeinsame Weg

Die Bedeutung der Zentralbereiche wurde schnell deutlich, denn das Wertstrommanagement erstreckt sich über die gesamte Organisation. Der Zieleworkshop brachte dies treffend auf den Punkt.

Kooperation fördern

Die Umgestaltung des Campus ist zwar wichtig, aber um das Wertstrommanagement effektiv umzusetzen, ist eine Zusammenarbeit über Funktionsgrenzen hinweg unerlässlich. Zunächst wurden daher alle relevanten Bereiche zusammengebracht, da das bestehende Organisationsdesign eine funktionale Trennung aufwies.

Kooperation entsteht, wenn gemeinsame Ziele verfolgt werden. Der Ziele-Workshop hatte daher den Fokus, gemeinsam mit ausgewählten Stakeholdern des Top-Managements die Ausrichtung des Campus OE-Prozesses präzise festzulegen.

Kernfragen

  • Was sind aktuell die größten Herausforderungen aus Unternehmenssicht?
  • Wo gibt es Widerstand bei der Umsetzung des Wertstrommanagements? Was fehlt der Organisation, um erfolgreich zu sein?

Ergebnisse

  • Drei gemeinsam anzugehende Herausforderungen
  • Aufträge für “Schnellboote”, die innerhalb von drei Monaten Ergebnisse erarbeiten werden
  • Einigkeit darüber, dass crossfunktionale Teams gebildet werden sollen, denen ein “garantierter Freiraum” geboten wird

Anfangs war ich skeptisch, ob die Crews wirklich in Fahrt kommen und Ergebnisse erzielen können. Doch schon nach wenigen Wochen hat mich die Dynamik und Leistungsfähigkeit positiv überrascht.

Die Schnellboote legen ab

Die Schnellboote haben sich von zwei organisatorischen Ansätzen für Projektarbeit in komplexen Umgebungen inspirieren lassen. Jedes Boot hat den Rahmen der Objectives and Key Results (OKR) genutzt, um erreichbare Ziele zu vereinbaren und Woche für Woche Fortschritte zu erzielen. Ein vom Vorstand gewährter Schutzraum und klare Vorgaben zu den benötigten Fähigkeiten haben die Crews zusammengebracht, die am besten zusammenpasst.

Wichtige Erkenntnisse nach 12 Wochen auf See und wertvolle Erfolge:

  • Das Prinzip des Konferenzgeheimnisses hat sich als Erfolgsfaktor erwiesen. Die Crews konnten ungestört an der Sache arbeiten und mussten keine Berichte abgeben. Dadurch konnte frei und zielgerichtet gearbeitet werden.
  • Das Zusammenwachsen während der Fahrt: Zwei Crews möchten unbedingt weiterhin zusammenarbeiten. Sie haben den Prozess genossen, gemeinsam Ergebnisse zu erzielen. Der klare Rahmen hat zu hoher Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit geführt
  • Die Zusammenstellung der Crew mit entsprechend geeigneten Mitgliedern ist eine wichtige Voraussetzung für sehr gute Ergebnisse.

Obwohl fachliche Kompetenz vorhanden war, wurde zusätzliches Wissen benötigt. Daher wurden Wissensimpulse gegeben, die Denkfallen aufdeckten und Methodenkompetenz vermittelten.

Werkzeuge nutzen und Denkfallen überspringen

Bei den ersten Arbeitsmeetings der Teams wurden gezielt Wissensimpulse eingesetzt. Der Fokus lag dabei auf den Aspekten, die zur Erreichung des definierten Zielzustandes (siehe Objective/OKR) als förderlich angesehen wurden.

Als Beispiel soll hier ein Einblick in einen Wissensimpuls gegeben werden, der dem Datenboot beim Auslaufen aus dem Hafen half:

  • Reframing: Es geht nicht nur um Daten, sondern auch um die Formulierung passender Fragestellungen für eine notwendige und sinnvolle Steuerung.
  • Nutzerorientierung: Wer sind die Nutzer des zukünftigen Kennzahlensystems? Was motiviert sie? Wie kann das Werkzeug sie konkret unterstützen?
  • Präzise Anforderungen: Wer hat welche konkreten Anforderungen? Welche Funktionalitäten sollten möglich sein und warum sind sie wichtig?

Durch solche Wissensimpulse wurden die Teams befähigt, ihre Perspektiven zu erweitern und die richtigen Fragen zu stellen, um gezielt auf die Bedürfnisse der Nutzer einzugehen.

Die beeindruckenden Ergebnisse der Teams können direkt in den Alltag integriert werden. Es wurden nutzbare Lösungen in kürzester Zeit erarbeitet. Dennoch gibt es noch Bereiche, an denen weitergearbeitet werden muss.

Integration in den Arbeitsalltag

Die Boote präsentierten stolz ihre Ergebnisse. Die Auftraggeber und Stakeholder des Managements bewerteten die Nützlichkeit der Ergebnisse, und die Phase der Integration begann.

Kennzahlen, Tools und definierte Prozesse für Führungsarbeit

  • Lösungen kennenlernen: In einer Führungsrunde wurden die Ergebnisse präsentiert und Fragen beantwortet.
  • Einfach mal nutzen: Pilotnutzer werden die neuen Werkzeuge in ihren täglichen Arbeitsablauf integrieren und aus ihrem Feedback wird gelernt, um schrittweise eine tragfähige Lösung umzusetzen.
  • Wirkung beobachten: Am Ende sollte die Verwendung der Werkzeuge zu einer Vereinfachung der Arbeit und zum Erfolg der Selbstorganisation beitragen.

Es ist wichtig, die Implementierung der Lösungen sorgfältig zu beobachten und sicherzustellen, dass sie tatsächlich einen positiven Effekt haben. Gleichzeitig sollten weiterhin offene Bereiche identifiziert und an ihnen weitergearbeitet werden, um die Organisationsentwicklung kontinuierlich voranzutreiben.

Joachim Giese, Vorstand WBS-Training

Organisationsentwicklung hin zu selbst organisierten Teams begleiten – das war der Autrag.
In der Umsetzung begleitete Anja Wittenberger drei “Schnellboot-Teams”, die nach der OKR-Methode auf Expedition waren. Das Ergebnis war hervorragend, deswegen sind wir in einen zweiten Zyklus gestartet.

Der Kunde hat sich in vielerlei Hinsicht weiterentwickelt

Strukturierter Prozess für die Organisationsentwicklung:
Es wurde ein strukturierter Prozess etabliert, der es dem Management ermöglicht, einen umfassenden Überblick über die gesamte Unternehmenssituation und die aktuellen Gegebenheiten zu haben. Gleichzeitig arbeiten interdisziplinäre Teams an konkreten Lösungen.

Erwerb von Methodenwissen:
Im Rahmen des Prozesses hat der Kunde Methodenwissen erworben und erfolgreich angewendet. Dadurch sind die Teams besser gerüstet, um effektive Lösungen zu erarbeiten.

Integration der Lösungen:
Die erarbeiteten Lösungen werden aktiv in den Arbeitsalltag integriert. Dadurch wird sichergestellt, dass die Ergebnisse einen tatsächlichen Mehrwert bieten und die Selbstorganisation unterstützen.

Zweiter Zyklus:
Der Kunde nutzt das etablierte Design für einen zweiten Zyklus. Dabei werden die eingebauten Reflexionsschleifen genutzt, um kontinuierliches Lernen zu gewährleisten. Sowohl fachliche Themen als auch die Arbeitsorganisation der Teams werden weiterentwickelt.

Unterscheidung von transformativen Themen und organisatorischer Ausgestaltung:
Eine wichtige Erkenntnis ist, dass es eine Unterscheidung zwischen transformativen Themen und der Ausgestaltung der bestehenden Organisation geben muss. Beides ist wichtig, erfordert jedoch unterschiedliche Herangehensweisen bei der Besetzung und Rahmung der Teams.

Verstetigung und Begleitung:
Die weitere Begleitung des Kunden erfolgt nun aus einer distanzierten Beobachterrolle. Dadurch wird die Verstetigung der Arbeitsmethodik und die effektive Umsetzung der Transformation sichergestellt.

Insgesamt hat der Kunde einen bedeutenden Fortschritt in Bezug auf Organisationsentwicklung und Selbstorganisation gemacht und setzt weiterhin auf kontinuierliches Lernen und Verbesserung.

Unterstützt wurde ich im Prozessverlauf von

Stakeholderworkshop

Co-Moderation | Zieleworkshop 1.Zyklus
Nicole Eisenschmidt

Co-Moderation | Zieleworkshop 2.Zyklus
Dagmar Rostek

Führungskräftetagung (3 Tage)

Co-Moderation | Tag 1
Yvonne Horn

Facilitation Open Space | Tag 2 & 3
Yvonne Horn

Prozessbegleitung “Schnellboote”

Prozessmoderation | 1. + 2. Zyklus
Roberto Riehle